Часть II: «Эффективно работаем с «хорошим персоналом»
Как уже писал в своих предыдущей статьях, навыки антикризисной работы должны становиться, наравне с навыками развивающей работы и навыками работы по упорядочиванию бизнеса, ключевыми в профессиональных компетенциях собственников и руководителей. Ведь кризисы в компаниях, как и, скажем – в семейных отношениях, дело обязательное (даже если представить, что каким-то образом давно доказанные законы мировых экономических кризисов куда-то исчезнут, и вместе с ним исчезнут различные внутригосударственные кризисы и международные санкции)! Другое дело, что сегодня во многих компаниях действуют одновременно все 3 причины кризиса, и от этого на их «капитанах» лежит повышенная ответственность и от них требуется дополнительное высочайшее мастерство антикризисного управления.
Как справедливо пишут многие авторы и ваш покорный слуга, которые на практике прошли со своими компаниями и подопечными компаниями не один кризис, на 70-80% процентов живучесть «корабля компании» во время жёсткого корпоративного кризиса зависит от действий капитана, и от поведения его команды. И остальное - от того, как развивается ситуация на рынке и что представляет из себя компания, да и на удачу можно надеяться. Как и в бою, как говорят ветераны!
Итак, как же строить работу с «хорошим персоналом» компании во время кризиса?
1. В первую очередь нужно чётко понимать, что определение «хороший» даётся относительно его мыслей и поведения в условиях кризиса (не более того, поэтому «хороший» стоит в кавычках), поэтому «хороший персонал компании» - это тот, кто психологически настроен бороться за компанию или хотя бы не бросать её в трудную минуту (мотивы, конечно, для этого могут быть разные!), и поддерживает усилия собственников и руководства хотя бы добрыми словами, не переходит на сторону деструктивных сил, не снижает свою трудовую активность, продолжает работать в полном объёме, качественно и клиентоориентированно. Ещё лучше, конечно, если «хороший работник» (сподвижник в антикризисной борьбе) будет способствовать нормализации обстановки в коллективе, способствовать внедрению изменений, генерировать антикризисные предложения, брать на себя дополнительные обязанность… но, как говорят опытные руководителя, лишь бы только не мешал и делал своё дело так же хорошо, как это было до кризиса. А ещё лучше - за себя и «за того парня», которые ушёл (или которого «ушли»). И не бежал с «корабля» раньше времени. «Делай своё дело хорошо не смотря ни на какие обстоятельства!» - вот лозунг для тех хороших работников, которые врятли станут когда -либо « активистами». Поэтому нужно неустанно подчёркивать именно такую их ценность в условиях кризиса.
2. Нужно понимать, что наиболее активные сподвижники будут не всегда «мягкими и пушистыми», особенно те, кто обладают лидерскими качествами, аналитичностью и креативностью. С такими нужно строить работу так, чтобы их лидерских потенциал был использован и направлен в нужно русло: они должны постоянно привлекаться в процесс нужных дискуссий и выработки управленческих решений, им должны поручаться самостоятельно решать аналитические и проектные задачи, им нужно поручать управлять проектами изменений.
3. Нужно публично показывать антикризисную работу всех сподвижников и публично их благодарить за их вклад в общее «антикризисное дело»
4. Со сподвижниками – активистами нужно индивидуально простраивать их дальнейшую карьеру в компании: по горизонтали( получение за дополнительное вознаграждение дополнительных функций и полномочий) и по вертикали: вовлечение в линейное и (или) проектное руководство. В их обучение нужно вкладывать средства в первую очередь!
5. Наиболее результативным «сподвижникам - активистам» можно предлагать и миноритарное участие во владении компанией (после вывода компании из кризиса).
6. В малом бизнесе для «хороших работников» можно выстраивать и индивидуальный график работы, давать возможность дозарабатывать к компании (на продажах, на совместительстве, на строительных или ремонтных работах, на обучении персонала) или вне её (например, за счёт того же смещённого графика работы, сокращенного рабочего дня или 1 дня, свободного от работы).
7. Важна правильно выстроенная информационная работа прежде всего в «хорошими работниками» (негативисты, деструктивные элементы и те, которые «навострили лыжи» всегда будут интерпретировать служебную информацию в нужном для них цвете): это адресная рассылка информационных служебных писем по почте, регулярные совещания «антикризисного штаба».
8. Важен имидж руководителя - антикризисника, который будет вдохновлять сподвижников, и выбивать, наряду с информационной работой, почву у негативистов, нытиков и деструктивных элементов. В основу такого имиджа должны быть положены позитивизм, кипучая энергия, спокойствие и доброжелательность, юмор, непоколебимая вера в успех, товарищество.
9. Нужно, как говорил всё тот же В.И. Ленин, какие-то ежедневные вдохновляющие коллектив (в первую очередь - сподвижников) успехи, хотя бы маленькие.
10. Нужна постоянная трансляция – трансляция будущих перспектив компании. В первую очередь - своей преданной команде!
А как же действовать с «не очень хорошим персоналом»?
1. Опять таки нужно понимать, что «не очень хороший персонал» во время кризиса - это тот, кто сопротивляется нужным в это время для компании изменениям, снижает клиентоориентированность и качество своей работы, производительность труда. Конечно, это и такие, кто умышленно или нет сеет среди персонала пессимизм, неповиновение руководству, чернит компанию где только может, совершает и другие действия, которые иногда называют «раскачивание лодки».
2. Нужно всегда с такими товарищами пытаться в первую очередь проводить групповую и индивидуальную разъяснительную работу о реальной ситуации в компании, об антикризисных планах её руководства, убеждать не совершать деструктивные поступки.
3. Тех, кто поддаётся убеждениям, «переводить «на сторону» хороших сотрудников»: пытаться включить в генерацию инициатив, в работу в проектах развития, убеждать хотя бы продолжать хорошо работать на своих рабочих местах.
4. Тем, кто не поддаётся убеждениям «хотя бы не мешать, нужно предлагать спокойно завершать трудовые отношения с компанией (например по соглашению сторон).
